Dasselbe Unternehmen in jedem Markt

Diese deutsche Fassung wurde von einem KI-Agenten geschrieben, nicht übersetzt: Sie folgt der Argumentation der englischen Fassung, ist aber für deutschsprachige Leser:innen verfasst. Die redaktionelle Gegenlesung durch eine muttersprachliche Person steht noch aus.

1983 argumentierte Theodore Levitt, die Technologie gleiche die Präferenzen der Welt einander an, und gewinnen würden die Unternehmen, die überall dasselbe standardisierte Produkt verkaufen.1 Der Aufsatz gehört bis heute zu den meistzitierten und meistbestrittenen des Fachs. Kotler gehörte innerhalb von drei Jahren zu seinen schärfsten Kritikern und warnte, die Strategie verwechsle Skaleneffekte mit Kundenlogik.2 Die empirische Arbeit seither, am gründlichsten die von Marieke de Mooij, ist mit der starken Fassung von Levitts These unfreundlich umgegangen: Einkommen gleichen sich an, Werte nicht, und Konsum bildet weiterhin Kultur ab statt Kaufkraft.3

Daraus wurde ein Kontinuum, das jede Marketingvorlesung bis heute lehrt. Am einen Ende die unveränderte Übertragung, am anderen die Neuentwicklung für einen Markt. Warren Keegans Leiter dazwischen ist nach wie vor die klarste Aufstellung der Möglichkeiten: übertragen, die Kommunikation anpassen, das Produkt anpassen, beides anpassen, oder etwas Eigenes erfinden.4

Vier Jahrzehnte lang entschied weniger die Strategie darüber, wo ein Unternehmen auf dieser Leiter stand, als das Budget. Anpassung kostete Geld pro Markt, also passte man dort an, wo es sich rechnete, und übertrug in den Rest. Die Kosten wirkten als Zwang zur Entscheidung. Jemand mit Verantwortung musste sich eine Länderliste ansehen und festlegen, welche davon eine echte Version des Unternehmens verdienen.

Dieser Zwang ist inzwischen aus einem Teil des Mix verschwunden und im anderen unverändert geblieben.

Der Mix passt sich nicht mehr im gleichen Tempo an

Nehmen Sie die vier Ps, dazu die drei, die das Dienstleistungsmarketing ergänzt, und fragen Sie für jedes: Was kostet es heute, das wirklich lokal zu machen?

Kommunikation ist auf nahezu null gefallen. Texte, Kampagnenbotschaften, Vertriebsunterlagen und Social-Inhalte lassen sich in fünfzehn Sprachen erzeugen, konsistent, gegen eine Terminologieliste, zu ungefähr den Kosten einer einzigen Fassung.

Produkt ist bei Software weitgehend mitgegangen. Oberflächentexte, Onboarding, leere Zustände, Fehlermeldungen, Hilfetexte und Benachrichtigungsmails sind sämtlich Text, und zwar der Text, den Kund:innen tatsächlich am häufigsten lesen. Bei physischen Produkten bleibt Anpassung so teuer, wie sie immer war: Werkzeuge, Zulassung, Regulierung.

Physisches Umfeld teilt sich entlang derselben Linie. Eine Präsentation, ein Template, ein Vertrag und eine Messegrafik sind billig zu lokalisieren. Verpackung nicht, weil dort regulierter Text, Lieferketten und ein höherer Preis des Irrtums zusammenkommen.

Preis hat sich überhaupt nicht bewegt, und hier richtet Standardisierung den sichtbarsten Schaden an. Ein Preis ist eine Positionierungsaussage, bevor er eine Zahl ist. Kaufkraft unterscheidet sich, das Wettbewerbsumfeld unterscheidet sich, die Ankerpunkte unterscheiden sich. Und die Darstellung ebenso: In der Europäischen Union muss Verbraucher:innen ein Endpreis einschließlich Mehrwertsteuer und aller weiteren Abgaben genannt werden,5 während im amerikanischen Handel das Gegenteil üblich ist. Jede Person hier kennt das Gefühl, auf einer flüssig ins Deutsche übersetzten Preisseite zu stehen und an der Steuerzeile zu merken, dass dieses Angebot nicht für sie gebaut wurde.

Distribution hat sich ebenfalls nicht bewegt. Welcher Marktplatz, welche Händler, welche Distribution, welche Messe, und zu welchen Konditionen, sind strukturelle Entscheidungen mit Verträgen daran. Vertriebspartner erzeugen außerdem eigenes Material über Sie, und das ist die größte ungesteuerte Markenfläche, die die meisten Unternehmen besitzen.

Personal hat sich nicht bewegt. Wer im Vertrieb oder im Support in einem Markt arbeitet, ist in diesem Gespräch die Marke, und wer kein brauchbares Material hat, improvisiert. So wird aus einer Stimme der Branchendurchschnitt.

Prozesse haben sich nicht bewegt. Onboarding, Rechnungsstellung, Zahlungsziele, der Umgang mit einer Reklamation. Das alles wird als Vertrauenssignal gelesen und unterscheidet sich zwischen Märkten stärker, als den meisten bewusst ist.

Der Mix zerfällt damit sauber in zwei Hälften. Die symbolische Ebene, das, was ein Unternehmen sagt und zeigt, ist fast kostenlos anzupassen. Die strukturelle Ebene, was es verlangt, wo es verkauft, wie es liefert und wer die Kundschaft betreut, kostet genau so viel wie immer.

Was diese Asymmetrie anrichtet

Unternehmen reagieren auf relative Preise. Wenn eine Hälfte des Mix kostenlos lokalisierbar wird und die andere nicht, ist das vorhersehbare Ergebnis eine starke Anpassung der billigen Ebene und gar keine der teuren.

Heraus kommt ein Unternehmen, das einheimisch klingt und sich fremd verhält.

Das ist schlechter, als durchgehend fremd zu wirken, weil Sprachbeherrschung Erwartungen setzt. Wer idiomatische Texte in der eigenen Sprache liest, mit passenden Bezügen und im richtigen Register, schließt vernünftigerweise auf ein Unternehmen, das sich mit diesem Markt beschäftigt hat. Danach trifft diese Person auf eine Preisarchitektur aus einem anderen Land, ein Zahlungsverfahren, das hier niemand nutzt, Supportzeiten in der falschen Zeitzone und Vertragsklauseln, die in dieser Rechtsordnung aggressiv wirken.

Das Dienstleistungsmarketing unterscheidet zwischen Versprechen geben, Versprechen ermöglichen und Versprechen halten.6 Die symbolische Ebene ist die, auf der Versprechen gegeben werden, und sie ist billig geworden. Die strukturelle Ebene ist die, auf der sie gehalten werden, und sie ist es nicht. Die erste ohne die zweite auszuweiten ist die Definition einer Versprechenslücke, und sie entsteht inzwischen, wenn man nichts tut.

Was auf dem Spiel steht

Markenwert ist, kundenbasiert gedacht, die Differenzwirkung des Markenwissens auf die Reaktion der Kundschaft auf Marketing.7 Der Wert steckt nicht im Zeichen. Er steckt darin, was Menschen wissen, fühlen und annehmen, wenn sie darauf treffen.

Damit lässt sich das Risiko genau benennen. Unterscheidet sich das Markenwissen zwischen Märkten, hat ein Unternehmen keine Marke mit internationalem Wert. Es hat mehrere lokale Marken mit demselben Logo, und deren Werte addieren sich nicht.

Jeder Kontakt zahlt entweder auf ein Konto ein oder eröffnet ein weiteres, und über Märkte hinweg sortieren Menschen mit unterschiedlichen Bezugspunkten und Branchenkonventionen. Halls Unterscheidung zwischen Kulturen mit hohem und niedrigem Kontext ist ein grobes Werkzeug und trotzdem nützlich:8 Eine Botschaft, die in einem kontextarmen Markt effizient wirkt, liest sich dort knapp oder ausweichend, wo mehr gesagt werden muss, bevor man zur Sache kommt.

Ein Satz kann perfekt übersetzt sein und im Wettbewerbsumfeld an einer anderen Stelle landen. Ein Argument, das in einem Markt unterscheidet, ist im nächsten Selbstverständlichkeit. Ein Preis, der hier hochwertig wirkt, wirkt dort unseriös. Nichts davon ist ein Genauigkeitsproblem, und deshalb findet es auch keine Prüfung auf Genauigkeit.

Die Entscheidungen, die jetzt anstehen

Die Fähigkeit steht jedem Wettbewerber offen, verlangt keine eigenen Mittel und wird deshalb niemanden lange unterscheiden. Das ist operative Effektivität und nicht Strategie, und die Unterscheidung ist wichtig, weil sich gute Praxis verbreitet, bis alle an derselben Grenze stehen.9 Unterschieden wird über die Frage, ob die Entscheidungen darunter bewusst getroffen wurden. Sieben lohnen die Nennung.

Schreiben Sie auf, was unveränderlich ist und was angepasst werden darf, für jedes P und nicht nur für Texte. Unveränderlich sind das Versprechen, der Name, die Aussagen, die aus rechtlichen und strategischen Gründen überall gelten müssen, und die Belege. Anpassbar sind Idiomatik, Förmlichkeit, die Auswahl der Belege, die Preisarchitektur, der Kanal und die Servicezeiten. Kein System kann diese Grenze ziehen. Steht sie nicht geschrieben, zieht sie täglich, wer der Arbeit am nächsten sitzt.

Passen Sie in der richtigen Reihenfolge an. Die symbolische Anpassung darf der strukturellen in einem Markt nie vorauslaufen. Wo Preis, Kanal und Support nicht lokal sind, ist flüssiger lokaler Text eine Belastung und kein Gewinn, weil er eine Erwartung weckt, die der Rest des Unternehmens nicht einlöst. In einem unterversorgten Markt ist bewusst schlichtere Kommunikation der billigere und glaubwürdigere Weg.

Verorten Sie jeden Markt ausdrücklich auf Keegans Leiter und prüfen Sie das jährlich. Nicht jeder Markt verdient Anpassung. Staffeln Sie nach Umsatzpotenzial und kultureller Distanz und halten Sie die Entscheidung fest, damit sie falsch sein und korrigiert werden kann, statt unsichtbar zu bleiben.

Benennen Sie pro Markt eine verantwortliche Person mit Vetorecht, über den ganzen Mix. Keine Übersetzung, sondern jemand, der dafür geradesteht, ob das gesamte Angebot vor Ort Sinn ergibt, und dessen Einwand einen Start aufhält.

Richten Sie die Prüfzyklen nach den Kosten des Irrtums aus. Eine Preisseite, ein Vertragsmuster und eine Karriereseite tragen unterschiedliche Risiken und gehören nicht in denselben Turnus.

Messen Sie Assoziationen, nicht Genauigkeit. Die einzige Prüfung, auf die es ankommt, ist, ob Kund:innen in verschiedenen Märkten das Unternehmen mit denselben Worten beschreiben. Fragen Sie fünfzig Personen pro Markt, was das Unternehmen tut und was für ein Unternehmen es ist, und vergleichen Sie, was zurückkommt. Übersetzungsqualitätswerte beantworten eine Frage, die niemand stellt.

Entscheiden Sie, was das Unternehmen nirgendwo sagt oder tut. Eine Liste der Verweigerungen reist besser als eine Liste der Versprechen, hält über Sprachen hinweg und ist das klarste Instrument, um ein Unternehmen wiedererkennbar zu halten, wenn die Menge der Veröffentlichungen steigt.

Was knapp bleibt

Symbole zu produzieren kostet fast nichts mehr. Zu beurteilen, ob es für einen Markt die richtigen Symbole sind, kostet unverändert, weil dafür jemand nötig ist, der das Unternehmen und den Markt gut genug kennt, um den Unterschied zu spüren. Ebenso wenig gefallen sind die Kosten dafür, in einem Markt wirklich anwesend zu sein, und das ist der Teil, der aus einem ausgespielten Versprechen ein gehaltenes macht.

So verhält es sich immer, wenn Produktionskosten zusammenbrechen. Der Wert verschwindet nicht aus der Tätigkeit. Er wandert vollständig in die Beurteilung und in alles, was nicht mit billiger geworden ist.

Am schlechtesten werden in den nächsten Jahren nicht die Unternehmen dastehen, die schlecht übersetzen. Es werden die sein, die in fünfzehn Märkten flüssig auftreten und sich bei näherem Hinsehen als die Preise eines Unternehmens, die Verträge eines Unternehmens und die Supportzeiten eines Unternehmens unter fünfzehn überzeugenden Akzenten erweisen.

Anmerkungen

1 Theodore Levitt, "The Globalization of Markets," Harvard Business Review 61, Nr. 3 (Mai–Juni 1983): 92–102.

2 Philip Kotler, "Global Standardization: Courting Danger," Journal of Consumer Marketing 3, Nr. 2 (1986): 13–15.

3 Marieke de Mooij, Global Marketing and Advertising: Understanding Cultural Paradoxes, 5. Auflage (London: SAGE, 2019).

4 Warren J. Keegan, "Multinational Product Planning: Strategic Alternatives," Journal of Marketing 33, Nr. 1 (1969): 58–62.

5 Richtlinie 98/6/EG des Europäischen Parlaments und des Rates über den Schutz der Verbraucher bei der Angabe der Preise der ihnen angebotenen Erzeugnisse. Der Verkaufspreis ist unmissverständlich und gut lesbar anzugeben, und der Endpreis schließt die Mehrwertsteuer und alle weiteren Abgaben ein. Die nationale Umsetzung unterscheidet sich im Detail, und im Geschäftskundenverkehr gelten andere Konventionen.

6 Mary Jo Bitner, "Building Service Relationships: It's All About Promises," Journal of the Academy of Marketing Science 23, Nr. 4 (1995): 246–251, aufbauend auf dem Versprechenskonzept von Christian Grönroos und der nordischen Schule.

7 Kevin Lane Keller, "Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity," Journal of Marketing 57, Nr. 1 (1993): 1–22.

8 Edward T. Hall, Beyond Culture (New York: Anchor Press, 1976).

9 Michael E. Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, Nr. 6 (November–Dezember 1996): 61–78.