Was ein Markenhandbuch nicht sagen kann

Diese deutsche Fassung wurde von einem KI-Agenten geschrieben, nicht übersetzt: Sie folgt der Argumentation der englischen Fassung, ist aber für deutschsprachige Leser:innen verfasst. Die redaktionelle Gegenlesung durch eine muttersprachliche Person steht noch aus.

Eine Marke ist eine Reihe von Entscheidungen, die eine kleine Gruppe gemeinsam getroffen hat, meist über Monate, meist mit mehr Streit, als hinterher zugegeben wird. Was dieses Unternehmen ist. Was es ablehnt. Wie es sich anfühlen soll, ihm zu begegnen.

Das Ergebnis dieses Prozesses wird anschließend Menschen übergeben, die nicht dabei waren und die es jahrelang unter Bedingungen anwenden werden, die die ursprüngliche Gruppe nie vorhergesehen hat. Das Dokument existiert, um das möglich zu machen.

Benennen wir genau, was hier versucht wird, denn die Schwierigkeit steckt in der Aufgabe selbst und ist keine Frage der Sorgfalt.

Wir wissen mehr, als wir sagen können

Michael Polanyis Formulierung ist der Ausgangspunkt: Wir können Dinge wissen, die wir nicht vollständig in Worte fassen können.1 Wer zuverlässig ein Gesicht erkennt, eine Proportion beurteilt oder merkt, dass ein Satz auf feine Weise falsch ist, wendet keine Regeln an, die sich aufschreiben ließen. Polanyis Punkt war nicht, dass dieses Wissen mystisch sei. Sein Punkt war, dass seine Struktur sich der vollständigen Ausformulierung entzieht.

Nonaka und Takeuchi haben darauf eine Theorie des Unternehmens gebaut.2 Ihr Argument lautet, dass organisationales Wissen durch Umwandlung zwischen impliziter und expliziter Form entsteht, und dass die Umwandlung von implizit zu explizit, die sie Externalisierung nennen, der schwierige und wertvolle Schritt ist. Entscheidend ist ihr Befund, dass Dokumente dafür zu den schwächsten Instrumenten gehören. Was implizites Wissen tatsächlich überträgt, ist gemeinsame Praxis: neben jemandem arbeiten, zusehen, wie ein Urteil gefällt wird, korrigiert werden.

Ein Markenrichtlinienhandbuch ist ein Externalisierungsversuch unter ungewöhnlich schlechten Bedingungen. Es muss das implizite Urteilsvermögen einer kleinen Gruppe in explizite Form bringen und dann von einer fremden Person, allein, unter Zeitdruck und ohne Zugang zu irgendjemandem, der dabei war, wieder in Urteilsvermögen zurückverwandelt werden.

So formuliert ist das Überraschende nicht, dass Richtlinien hinter den Erwartungen bleiben. Überraschend ist, dass jemand etwas anderes erwartet hat.

Was die Dateien sagen

Der Befund ist leichter zu lesen als die Theorie.

Beim Durchgang durch ein Jahrzehnt der Markensysteme eines Studios zeigt sich dasselbe Muster: Die Dokumente waren seit der Woche der Übergabe nicht mehr geöffnet worden, und die Arbeitsdateien daneben waren im ständigen Gebrauch.

In einer Identität sagen die Zahlen es deutlich. Vier Farbstile, und rund fünftausend Komponenten.

Dieses Missverhältnis ist eine Karte davon, wohin die Mühe geflossen ist, und kein Ablagefehler. Die Farben hatte niemand sorgfältig festgehalten, weil Farbe sich nach dem leichten Teil anfühlt und ein Hexwert selbsterklärend aussieht. Die Komponenten waren ordentlich gebaut, weil Komponenten offensichtlich schwer sind, und ordentlich bauen hieß hier: so bauen, dass Menschen sie nehmen und benutzen können, die niemandem aus dem Entstehungsprozess je begegnen werden.

Diese Identität hat ihr Unternehmen von der Seed-Runde bis in die Series A getragen, ohne Redesign.

In einem anderen Unternehmen kam die Zählung der Farben in den Arbeitsdateien auf 3.080. Acht davon waren die Marke. Beschlossen hatte das niemand. Es hat sich angesammelt, einen vertretbaren Nachmittag nach dem anderen, und jede einzelne dieser Entscheidungen war an dem Tag vernünftig, an dem sie jemand traf.

Beide Befunde beschreiben dasselbe. Wo eine Entscheidung in dem Gegenstand steckte, den Menschen tatsächlich benutzten, hielt sie. Wo sie aufgeschrieben und zur Anwendung überlassen wurde, hielt sie nicht.

Zwei Wege, eine Entscheidung zu bewegen

Daraus folgt eine Unterscheidung, die in der Richtlinienpraxis meist fehlt.

Eine Entscheidung externalisieren heißt, sie so aufzuschreiben, dass jemand anderes sie lesen, verstehen und richtig anwenden kann. Das verlangt, dass die lesende Person sich das Urteilsvermögen im Moment der Nutzung aus einem Text aneignet. Das ist der Mechanismus, auf den ein Dokument setzt, und es ist der teure.

Eine Entscheidung einbetten heißt, sie in den Gegenstand einzubauen, den die Person ohnehin benutzt, sodass das richtige Ergebnis überhaupt kein Urteil verlangt. Ein benannter Stil, eine Komponente, ein Template, ein Token, eine Voreinstellung. Die Entscheidung wird nicht mitgeteilt. Sie ist einfach da.

Das meiste von dem, was in einem Markendokument steht, ließe sich stattdessen einbetten, und wurde es historisch nicht, weil Einbetten teuer und Schreiben billig war. Ein Dokument konnten die Leute herstellen, die die Entscheidungen getroffen hatten. Einbetten verlangte Entwicklung.

Diese Beschränkung ist weitgehend gefallen. Design-Tokens, Komponentenbibliotheken, gemeinsame Template-Systeme und die Generatoren darauf bedeuten, dass ein sehr großer Teil dessen, was früher aufgeschrieben wurde, heute eingebaut werden kann. Das ist die praktische Veränderung, auf die es ankommt, und sie wiegt schwerer als jede Entwicklung in der Gestaltung von Richtlinien.

Die nützliche Frage bei der Beauftragung von Markenarbeit hat sich damit verschoben. Sie lautet nicht mehr, wie gründlich die Entscheidungen dokumentiert sind. Sie lautet, welchen Anteil davon eine Person richtig hinbekommt, ohne irgendetwas zu lesen.

Die Anweisung und die Ausführung

Sol LeWitt hat diese Anordnung beschrieben, bevor es irgendeines dieser Werkzeuge gab. Seine Formulierung war, dass die Idee zur Maschine wird, die die Kunst macht.3 Seine Wandzeichnungen sind Anweisungssätze, ausgeführt von Menschen, denen er nie begegnet ist, in Räumen, die er nie betreten hat, oft Jahrzehnte später. Die Ausführung ist vollständig delegiert, und das Werk überlebt, weil das Festgelegte ausreichte und die Festlegung mitreisen konnte.

Zwei Dinge daran sind unmittelbar lehrreich.

Die Anweisungen sind präzise in dem, worauf es ankommt, und schweigen zum Rest. Sie versuchen nicht, LeWitts Geschmack im Allgemeinen zu übertragen. Sie legen die Bedingungen fest, unter denen jemand anderes eine richtige Fassung herstellen kann.

Und das Werk ist unter der Annahme entworfen, dass Fremde es herstellen werden. Das ist kein Kompromiss und kein Zugeständnis an Größe. Das ist die Voraussetzung. Eine Marke, die an eine Organisation übergeben wird, ist vom ersten Tag an genau in dieser Lage und wird üblicherweise so entworfen, als wäre sie es nicht.

Was sich nicht einbetten lässt

Die ehrliche Grenze, und der Grund, warum dies kein bloßes Plädoyer für bessere Werkzeuge ist.

Ein eingebettetes System hält die Entscheidungen, die bereits getroffen wurden. Die nächste kann es nicht treffen.

Wenn ein Unternehmen sich dorthin bewegt, wo sein System es nicht erwartet hat, in einen neuen Markt, zu einem schwierigeren Publikum, in eine Kategorie, die sich unter ihm verschoben hat, produzieren die Templates etwas technisch Richtiges und leicht Totes. Das zu bemerken und zu sagen, warum, bleibt eine menschliche Handlung, und daran ändert nichts von dem, was heute verfügbar ist, etwas. Polanyis Problem bleibt unberührt: Das nötige Urteilsvermögen ist genau von der Art, die sich dem Aufschreiben entzieht.

Die Entwurfsfrage lautet also, welche Entscheidungen an welchen Ort gehören, und diese Zuordnung ist der größte Teil der Arbeit.

Was Führung festlegen sollte

Fragen Sie, welcher Anteil der Marke sich richtig anwenden lässt, ohne etwas zu lesen. Das ist eine bessere Prüfung eines Markensystems als jede Durchsicht des Dokuments, und sie lässt sich an einem Nachmittag durchführen. Geben Sie drei Personen, die Dinge herstellen, eine echte Aufgabe und sehen Sie zu, wonach sie greifen.

Beauftragen Sie das arbeitende System, nicht nur das Dokument. Das Ergebnis, das die Investition schützt, sind die Datei, die Komponenten, die Templates und die Tokens. Ein Dokument gern zusätzlich, aber als Begleitung und nicht als der Vermögenswert.

Trennen Sie das Kodifizierbare ausdrücklich vom Urteil. Farbwerte, Abstände, Typoskalen, Logoverhalten und Benennung lassen sich einbetten und sollten es. Tonfall in einem ungewohnten Zusammenhang, was zu tun ist, wenn eine Kampagne das System brechen muss, ob etwas gut ist: dafür braucht es eine Person, und die Organisation sollte wissen, welche.

Benennen Sie, wer intern das Urteil hält. Jede funktionierende Marke hat ein bis zwei Personen, deren Einschätzung zählt, wenn das System an seine Grenze kommt. Wird das nicht anerkannt, geschieht es trotzdem und informell, und dann hört es auf, wenn diese Personen gehen.

Testen Sie an Fremden, nicht an denen, die es gebaut haben. Wer im Raum war, kann ein System nicht auf Übertragbarkeit prüfen, weil er genau das implizite Wissen mitbringt, das ersetzt werden soll. Sein Urteil darüber, ob das Dokument verständlich ist, ist systematisch unzuverlässig, und das liegt an der Lage und nicht an ihm.

Anmerkungen

1 Michael Polanyi, The Tacit Dimension (Garden City, NY: Doubleday, 1966); deutsch als Implizites Wissen.

2 Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (New York: Oxford University Press, 1995).

3 Sol LeWitt, "Paragraphs on Conceptual Art," Artforum 5, Nr. 10 (Juni 1967): 79–83.